創(chuàng)造現(xiàn)代民辦高校制度紅利

2013-11-19 10:32 來源：中國教育報作者：采編閱讀：72次我要評論

[導讀]我國民辦高校發(fā)展正由外部沖擊轉(zhuǎn)為內(nèi)在邏輯推動，與此相伴，一種整體的狀態(tài)轉(zhuǎn)換正在發(fā)生，它包括觀念的轉(zhuǎn)變、體制的轉(zhuǎn)型和機制的轉(zhuǎn)換，這種制度變遷能有效推動民辦高校整體實力快速提升，釋放轉(zhuǎn)型中的“制度紅利”。變革的起點：從哪里開始變民辦高校制度變革，既需凸現(xiàn)制度優(yōu)勢，又要突破治理困境。一方面..

我國民辦高校發(fā)展正由外部沖擊轉(zhuǎn)為內(nèi)在邏輯推動，與此相伴，一種整體的狀態(tài)轉(zhuǎn)換正在發(fā)生，它包括觀念的轉(zhuǎn)變、體制的轉(zhuǎn)型和機制的轉(zhuǎn)換，這種制度變遷能有效推動民辦高校整體實力快速提升，釋放轉(zhuǎn)型中的“制度紅利”。

變革的起點：從哪里開始變

民辦高校制度變革，既需凸現(xiàn)制度優(yōu)勢，又要突破治理困境。

一方面，要凸現(xiàn)制度優(yōu)勢。民辦高校與公辦高校管理體制的差異，正是民辦高校的優(yōu)勢所在，變革著眼點就是讓優(yōu)勢更加凸現(xiàn)。民辦高校的制度優(yōu)勢體現(xiàn)在：一是機制靈活，較少各種層面的禁錮和束縛，學校決定的事可以馬上干。二是注重成本效益，資源配置利用率高，如果說公辦高校的“十塊錢等于十塊錢”，那么民辦高校就是“一塊錢等于十塊錢”，在資金的使用上可以起到“四兩撥千斤”的效用。三是市場意識強，對人才市場需求有較高的敏銳度，注重培養(yǎng)“適銷對路”與“就業(yè)零距離”的應用型人才。四是精兵簡政，人員精干高效，民辦高校往往采用“一個人干三個人的活，拿兩個人的工資”的薪酬激勵機制。五是注重人本和服務，更加注重對師生提供教育教學的有效“服務”。

另一方面，要突破治理困境。對民辦高校的管理現(xiàn)狀進行分析后，我們發(fā)現(xiàn)民辦高校在內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)上存在困境。一是產(chǎn)權(quán)不明晰。由于民辦高校產(chǎn)權(quán)的歸屬問題、分配問題、重組問題和退出問題的不清晰，在現(xiàn)實中產(chǎn)生了所有權(quán)與法人財產(chǎn)權(quán)不分、所有權(quán)與學校經(jīng)營權(quán)不分、所有權(quán)與收益權(quán)不分等問題。由于缺乏健全的制度，使得學校財務管理、教學管理等與現(xiàn)代方式難接軌。二是董事會不順暢。董事會運作依據(jù)不明確，決策權(quán)乃至經(jīng)營權(quán)掌握在創(chuàng)辦人和投資人手里，董事會組成人員有家族化傾向。上位的董事會制度不健全，造成了學校發(fā)展中利益至上，決策短期效應明顯。三是校長職權(quán)不明朗。職權(quán)的不明朗，要么引發(fā)校長更換頻繁，校長無權(quán)或權(quán)力很小，要么校長反客為主，削弱董事會的領(lǐng)導，要么董事長、校長頻起戰(zhàn)火，關(guān)系緊張。四是師生參與度不高?，F(xiàn)階段民辦高校教師人事關(guān)系或在人才市場代理，或按照企業(yè)身份待遇，造成了高校教師“打工者”的雇傭思想。五是診斷機制不健全。民辦高校沒有成立監(jiān)事會或者監(jiān)事會職責不明。教育部門和民政部門雙重管理的監(jiān)督缺位，利益相關(guān)人（師生、家長、社會）的監(jiān)督作用也不夠。

變革的重點：需要變什么

教育規(guī)劃綱要為我們確立了變革的基本內(nèi)容，包括完善民辦高校的治理結(jié)構(gòu)、加強章程建設(shè)、擴大社會合作、推進專業(yè)評價。

從民辦高校制度變革的預期成效看，需要建立“依法管理、社會參與、自主辦學、自我發(fā)展、自我約束”的中國現(xiàn)代民辦高校運行機制?！耙婪ü芾怼本褪菄栏褚罁?jù)國家的教育法律、法規(guī)及基本教育政策、民辦高等教育的相關(guān)法律法規(guī)進行管理，完善規(guī)范的組織規(guī)章制度，即管理“不碰紅線”?！吧鐣⑴c、自主辦學、自我發(fā)展”就是建立現(xiàn)代學校管理制度，形成靈活高效的決策機制、溝通無礙的信息機制和以人為本的激勵機制，落實民辦高校辦學自主權(quán)，在招生、專業(yè)設(shè)置、學歷學位、人才培養(yǎng)上擁有更大的自主權(quán)，即發(fā)展“不設(shè)上線”。“自我約束”是指民辦高校建立自我監(jiān)督機制，加強校內(nèi)學術(shù)權(quán)力及其他群眾性組織對行政權(quán)力的監(jiān)督和制衡機制，使辦學“不失底線”。

從民辦高校制度變革的核心特征看，則要真正體現(xiàn)“自主辦學、學術(shù)自覺、師生為本”。自主是辦學的靈魂，自治賦予了高校廣泛的辦學自主權(quán)，使之真正成為面向社會自主辦學的法人實體，而自主需要靠自己的實力爭取。自覺是辦學的原則，高校有其發(fā)展規(guī)律和組織特性，是從事高深專門知識的傳播、創(chuàng)造、應用、整合的復雜的學術(shù)性組織，自覺要靠日積月累地積攢和沉淀。師生是辦學的根本，最基本的要滿足養(yǎng)“生”，其次是養(yǎng)“力”，最高境界是能養(yǎng)“心”。

從民辦高校制度變革的本質(zhì)看，要理順大學與政府、大學與社會（市場）、大學自身內(nèi)部這三種關(guān)系。改變民辦高校地位，從改變政校關(guān)系開始，關(guān)系好壞，決定民辦高校的成敗。改變民辦高校環(huán)境，從改變校社、校市關(guān)系開始，適應社會、市場的需要是民辦高等教育發(fā)展的必然選擇。改變民辦高校面貌，從改變校內(nèi)關(guān)系開始，要使校內(nèi)各利益群體積極地參與到學校的各項政策制訂和辦學的全過程中。

變革的策略：如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)變

通常來說，實施組織制度變革的方式有三種：在沒有先例、無模式可循的情況下，可采用投石問路式；在問題集中、準備充分的情況下，可采用一步到位式；在目標清晰、情況復雜的情況下，可采用分步實施式。

在創(chuàng)建現(xiàn)代民辦高校制度過程中，需要審慎地抉擇和切實地行動。

一是角度要全面。民辦學校法人治理結(jié)構(gòu)的合理建構(gòu)應該包括內(nèi)部機制和外部制度，現(xiàn)階段外部制度的建構(gòu)更具迫切性。學校法人財產(chǎn)權(quán)的獨立是民辦學校法人治理結(jié)構(gòu)合理建構(gòu)的基礎(chǔ)，健全的法律制度是民辦學校法人治理結(jié)構(gòu)合理建構(gòu)的保障，有效的激勵機制是提高民辦學校法人治理結(jié)構(gòu)合理建構(gòu)的前提。從內(nèi)部而言，包括完善董（理）事會制度，建立校內(nèi)監(jiān)督機構(gòu)，重視學校章程的規(guī)范作用，明確校長負責制及校長管理團隊建設(shè)，發(fā)揮學術(shù)權(quán)力的作用以及建立職代會對校園管理決策的參與機制。

二是力量要聚焦。民辦高校的法人共同治理是指在民辦高校出資人、高級管理者、教師、學生、家長及其校外人員間合理配置民辦高校的控制權(quán)，從而形成利益相關(guān)者對民辦高校的共同治理。這樣一個決策機構(gòu)從人員構(gòu)成上，通過不同角度、不同利益交鋒與妥協(xié)，能夠為學校教育目標的實現(xiàn)和資源使用效率的提高，經(jīng)濟效益的獲得和社會效益的平衡提供一種組織上的保證。

三是規(guī)則要有用。在董（理）事會制度建設(shè)上，要對董（理)事會的組成人數(shù)、產(chǎn)生辦法、任期和任職資格、權(quán)力范圍、議事規(guī)則等做出詳細規(guī)定，確保利益主體的多元化和身份來源的多樣化、專業(yè)化。在民辦大學章程的制訂上，應建構(gòu)起適合民辦高校長期發(fā)展的成文治理規(guī)則和治理結(jié)構(gòu)，樹立章程在民辦高校管理中的綱領(lǐng)作用，以章程作為民辦高校管理之“法度”。在監(jiān)事會制度的制訂上，監(jiān)事人數(shù)、構(gòu)成、任期等應當考慮不同學校具體情況予以明確規(guī)定，監(jiān)事會須負責監(jiān)督董事會和校長等管理機構(gòu)和人員的管理活動，加強民辦高校決策的科學性。

四是程序要公正。法人治理結(jié)構(gòu)所要解決的主要問題是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題，通過建立一套既能分權(quán)又能相互制衡的制度來降低代理成本和代理風險，程序的公正是確保規(guī)范運行的首要。這種公正性，體現(xiàn)在決策過程、執(zhí)行過程、監(jiān)督過程的公開、透明、規(guī)范上。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，在更加明顯的市場主導、企業(yè)機制、群雄共舞的民辦高校轉(zhuǎn)型之際，變革民辦高校內(nèi)外部的制度環(huán)境，我們有理由相信，中國的民辦高校發(fā)展將走通“（制度×人才×資金）時間=名校”的特色化道路。

(作者單位:北京師范大學高等教育研究所)

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